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破解成长魔咒 中华恐龙园押注轻资产模式  

2014-08-08 13:16:05|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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6月28日,中华恐龙园正式启用了全新东大门“冒险港”,将关停运营多年的老大门。门庭位置的更改拉开了中华恐龙园新战略的到来:从单一景区向集娱乐、购物、休闲、度假为一体的主题景区和乐园转型。更进一步的战略是由主题公园运营商向整体方案解决供应商转型,实现品牌和模式输出。

中华恐龙园于2000年正式营业,至今已运营14年,恐龙主题及围绕这一主题衍生而来的产品令其声名远播。据中华恐龙园母公司龙城旅游控股集团(以下简称“龙控集团”)提供的数据,中华恐龙园游客量、收益一直较为稳定,2014年全年营业额有望超过5亿元。

“在国内,我们可以说是做得最好的主题公园之一。”常州恐龙园股份有限公司(以下简称“恐龙园股份”)总裁许晓音表示。

另据中国房地产报记者了解,目前中华恐龙园已启动上市程序。

光鲜背后也暗藏问题。经中国房地产报记者调查了解,尽管中华恐龙园收益稳定,但增长已面临瓶颈,其旅游收益多年徘徊在5亿元附近;加之华东区域主题公园产品竞争激烈,同质化产品大量上马,在这样的市场情况下,中华恐龙园新推的产品张力有所下降,对恐龙园的再增长拉升并不明显。

“实际上这并不是常州中华恐龙园独有问题,产品张力、吸引力下降已成为中国主题公园发展瓶颈,迪士尼模式正成为国内诸多乐园效仿的样本。”大地风景合伙人盛永利表示。

正是意识到问题的存在,中华恐龙园启动了上述模式输出策略和旅游综合体战略。近几年,中华恐龙园控股方龙控集团也加大了地产业务力度。

争食上游产业

4月份,恐龙园股份成立了两家新公司。一家是上海龙宣数字科技有限公司,专注于主题景区设备的制造、研发和服务;一家是与深圳卓著景观设计工程有限公司合资成立的常州卓筑景观设计工程有限公司,主要涉及景观策划设计业务。恐龙园股份希望通过对上述两家公司的整合控制,最终实现自身在主题景区产业上游的控制权。

实际上,这几年,掌控产业上游控制权几乎成了主题公园企业的必争之处。这样的转变与主题公园即有产品形态吸引力下降有直接关系。

中华恐龙园就面临这样的境况。尽管近15年的运营以及恐龙主题确定了中华恐龙园在长三角区域乃至中国主题公园领域的地位,但同样面临增长天花板。

“国外先进的主题乐园并不以门票作为主要收入来源,其收入构成是30%为门票,70%为其他收入,我们也在不断学习。”许晓音表示。

据中国房地产报记者了解,目前,中华恐龙园收入的65%为门票,其他为餐饮和文化衍生品。据数据显示,国内很多主题乐园门票收入占比非常高,中华恐龙园除门票外的其他收入比例在国内主题乐园业界已算是较高的水平,但想实现整体收益再增长仍面临挑战。

中国房地产报记者获得的一份中华恐龙园客流量及收入数据显示,2009~2011年间,其客流量分别为181.66万人次、253.45万人次和266.97万人次,收入分别为2.02亿元、3.71亿元和4.74亿元。2013年其客流量300多万人次,营业收入接近5亿元。2014年的计划是实现5亿元。

从这份数据中可以发现,尽管中华恐龙园前几年收入增长均实现了近亿元级别的跨跃,但近两年增长有限,始终徘徊在5亿元上下。对于中华恐龙园每年盈利情况,许晓音告诉中国房地产报记者,目前中华恐龙园盈利每年能够达几千万元,其盈利能力在整个行业中处于较高水平。

“中华恐龙园已经遇到了瓶颈,过山车、恐龙科普、亲子体验馆等旧有模式需要新产品颠覆。”关注主题公园发展40年之久的业内专家表示。

增长瓶颈的发生以及主题公园市场激烈的竞争,都使中华恐龙园在产品衍生及业态打造方面发力,希望有所扭转。

扭转的突破口在于围绕主题公园进行产品衍生与创造。

“实际上,我们很早就在做这方面工作,主要是‘5+3’模式。”许晓音表示,即主题游乐、主题演出、主题环艺、主题商业、主题展示和游客服务设施、管理保障设施、媒体设施。

在这一模式的基础上,恐龙园股份开始在产业上游探索,与北京和湖南等地企业合作开发动漫产品,自己还成立了动漫事业部,在动画电影、电视方面有所动作,推出了《恐龙宝贝》、《小龙甜品工房》、《米多龙》等影视产品和“恐龙宝贝”等多款动漫产品。

在下游,围绕中华恐龙园开发了恐龙主题剧场、恐龙主题温泉、主题酒店和高尔夫球场。6月28日,中华恐龙园五期项目梦幻庄园、冒险港等已开放,环球恐龙城综合性旅游区规模显现。今年内,环球恐龙城内的恐龙主题游憩型商业公园迪诺水镇也将开放。

实际上,这一系列动作是迪士尼模式的中国版的再现。“除此之外,我们还在由主题公园运营商向整体方案解决供应商转变,进行模式输出。”许晓音表示。

现在,恐龙园股份的转变已有初步崭获。据了解,目前中华恐龙园已在盐城、襄阳、福州、常德、青岛、大连等多地有合作项目。

控股股东地产业务

中华恐龙园的建设颇具偶然性。上世纪90年代中期,国土资源部地质博物馆要在地方建设一个分馆,用来存放部分恐龙化石和标本,经过常州市政府争取,这一项目最终花落常州。1997年5月,恐龙园公司正式成立,主要负责恐龙馆项目开发建设。

建设伊始,项目面临两种抉择,其一建设以科普为主的恐龙博物馆,这一方式投资少,不会对地方财政形成太大压力,也是当时国内采取的普遍模式;另一种方案是开发恐龙主题公园,但该方案投资规模大,回报周期长,一旦失败,地方政府和企业将面临沉重财务压力。

权衡后,当地政府认为,主题公园模式更符合常州市长远发展利益,也会在一定程度上带动相关产业发展,最终项目确定为“一园一馆”,即中华恐龙园和中华恐龙馆。

随后,一期项目中华恐龙馆动工建设,并配建部分游乐设施。2000年9月,中华恐龙园正式营业。

为了推动中华恐龙园建设和解决后续资金问题,常州市确立了“以土地养开发、以开发反哺旅游”的开发模式,围绕中华恐龙园成立了环球恐龙城休闲旅游区,同时在常州市新区旅游发展总公司基础上成立了龙控集团,作为环球恐龙城的开发主体。据悉,环球恐龙城休闲旅游区占地4875亩,其中中华恐龙园占地近600亩。这一开发模式的存在为龙控集团日后涉足房地产领域埋下了伏笔。其中,“以土地养开发、以开发反哺旅游”开发模式是指,通过旅游运营提升周边土地价值,以土地增值收益反哺旅游滚动投入。据中国房地产报记者获得的一份材料显示,截至2012年3月,共计出让土地近1000亩。随后,迪诺水镇、主题酒店等旅游地产项目开始出现在环球恐龙城休闲旅游区。目前,中华恐龙园母公司龙控集团有三大业务板块,分别是旅游业、文化创意产业、房地产。旅游业仍是集团主要收入。

据中国房地产报记者了解,龙控集团目前收入确实主要来自中华恐龙园,但文化创意产业、地产业务进展也颇为迅速。2008年,在常州市政府主导下,龙控集团牵头在中华恐龙园、常州市软件园和常州市动漫基地的基础上,组建了常州市创意产业基地。截至2013年年底,已经形成了8个分园区,基地内共有600多家科技创意企业,年产值达210亿元。2014年,龙控集团提出在常州升级或开发建设环球恐龙城、创意产业城、东方盐湖城、新龙生态城和孟河古镇5个项目。

不过,随着龙控集团商业地产、科技地产和旅游地产等项目逐步入市,门票收入占比将进一步下降,2013年这一比例已经下降至55%左右。

有了地产业务的补血,龙控集团的旅游业务及中华恐龙园在未来将会迎来更大的发展。2011年4月底,中华恐龙园启动了股改,联合联想下属的天津弘毅诚投资基金、常州业缘投资、江苏紫金文化产业发展基金、重庆杜拜投资等其他7家企业成立常州恐龙园股份有限公司,其中龙控集团以中华恐龙园全部资产占股55%,为大股东。“股改是在为上市做准备。”龙控集团内部人士透露。

挑战

对于中华恐龙园的转型,睿联嘉业董事长郭蓉晖表示认可。他表示,首先,通过与当地动漫基地合作可为恐龙园添加诸多创新、科技元素,保证园区不断有新鲜产品推出;其次,主题公园发展与当地政府持续支持有一定关系,中华恐龙园自发展以来就不断获得政府支持是其成功关键;再次,中华恐龙园区有温泉、酒店、剧场等配套,聚集了较为旺盛的人气,在一定程度上促进了园区本身盈利能力的进一步增强。

但市场也有不同声音。盛永利认为,常州恐龙园的发展仍面临三大问题,一是来自周边迪士尼、方特、欢乐谷等主题公园的市场冲击,二是政府主导模式下的企业灵活度问题,三是旧有商业模式及产品模式如何应对新的竞争。

“要发展以及对外输出模式,中华恐龙园还要继续做功课,迪士尼百年运作才的今天的成绩,国内主题公园要走的路还很长。”盛永利表示。

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