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苏宁“云图”  

2013-03-08 09:22:16|  分类: 财经金融 |  标签: |举报 |字号 订阅

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苏宁电器更名苏宁云商 (CFP/图)

从4年前摸上互联网开始,苏宁一直在思考着如何革自己的命。这家中国最大的电器零售商一方面要挽救庞大的实体店日渐衰退的业绩,另一方面又要在互联网上站稳脚跟。现在,苏宁似乎找到了两者的融合点,但能否变左右手互搏为两手协同,关系着这场转型的成败。

2013年2月21日,50岁的张近东登上南京徐庄诺富特酒店会议中心的演讲台,在不曾间断的闪光灯和掌声包围下站了十分钟。

这位苏宁集团创始人宣布,将公司名由苏宁电器股份有限公司,更改为苏宁云商集团股份有限公司(以下简称苏宁)。他用略显突兀的“云商”概念,来重新诠释苏宁的未来:一条包揽线上线下以及零售服务的云商之路。

在他的构想中,不远的将来,通过苏宁连锁门店,顾客不但可以买到家电、数码产品,还可以买到图书音像、日用百货、在线机票销售、金融产品等各种产品,甚至还可以网上买苏宁易购上的商品,在门店自提或者递送。

张近东认为自己走在一条前无古人的新零售之路。“苏宁”不再是“苏宁电器”,而是“沃尔玛+亚马逊”的混合体,通过苏宁易购、家电连锁卖场、Expo超级旗舰店与乐购仕购物广场等,线上线下虚实互动的渠道,水银泻地般触及中国社会零售市场。

这或将是零售业的一场革命,不过张近东最先革的是自己的命。

在过去23年里,苏宁的零售业务和中国红火的房地产业务一样高速发展,从一家10万元起家的街边空调小店发展为中国最大电器零售商。但现在游戏规则显然已经更改。互联网颠覆了传统家电零售生态,苏宁如果还躺在过去自我满足,就无疑是坐以待毙。

张近东在现场感叹,新的十年,不是同行的成了同行,不是对手的成了对手,中国零售业正处在历史的危急关头。

张近东想通过一场浩大声势的“更名秀”告诉人们,苏宁正在重新找回属于自己的方向。但真正实现这一目标并不容易,苏宁云商集团股份有限公司副董事长孙为民对南方周末记者说:“我们现在压力很大。”

不得不做的变革

苏宁云商设有线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部,把线上线下采销权都收归商品运营总部,通过大区本地化核算,张近东希望这能消除线下线上左右手互搏的局面。

苏宁成立23年以来,公司内部从没有像现在这样争论不休。

2012年,苏宁仅集团层面就开了六十多场会议讨论云商战略。其中一项是讨论公司新名称,光名字都想了八十多个,到2013年1月中旬方才确定为“云商”。其他比如线上线下到底如何融合,组织间应该如何协调,往往高层们在会议上刚形成统一,回去一思考,又推倒重来。

苏宁云商集团股份有限公司高级副总裁孟祥胜在接受南方周末记者采访时即称,新战略变革最难的是中高层干部的共识,“很多人原来是做这个业务的,因为战略调整去做那个业务了,这需要过程去适应”。

对于自己所处的环境,张近东其实比谁都清楚。2008年的金融危机更是让他痛下决心变革,张近东曾对媒体说,那时自己已深刻地意识到这种看上游供应商脸色、“低价进低价销”的传统连锁零售商业模式,迟早要出问题。

但变革同样艰难。这家由线上线下不同类型甚至是相互冲突的业务构成的零售巨头,一面要守住线下业务,保住上市公司的盈利预期;另一面又要像7年前的亚马逊那样在全新的互联网领域攀爬。

2013年2月18日晚上10时许,张近东最后浏览了一遍即将宣布的高管任免名单。19日上午,李斌、田睿等在苏宁集团春季工作规划与部署会议上晋升为总裁办成员。

作为苏宁云商新任的总裁助理,李斌和田睿分别负责苏宁新增三大经营总部的电子商务和连锁平台总部运营,另一商品运营总部则由总裁金明执掌。此外,苏宁云商对3000名管理干部进行晋升——苏宁从底层架构上为发展做了创业以来最大的调整。

在总部经营层面,苏宁云商设有线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部,涵盖实体产品、内容产品、服务产品三个大类28个事业部。

在大区管理层面,苏宁将“大区-子公司-运营部”三级架构缩减为“大区-城市终端”两级管理;同时,大区数量由44个增加到60个,城市终端由一百多个增加到两百多个,把线上线下采销权都收归商品运营总部,通过大区本地化核算,张近东希望这能消除线下线上左右手互搏的局面。

回过来头来再看这些思考与决定,张近东只说了一句话:“如果我做,可能会犯错,可能会倒下。但如果我不做,肯定倒得更快。”

张近东经常在苏宁内部说:“苏宁做任何一件事情都不是突发奇想、一念之间决定的。”苏宁云商战略的背后,是他对中国零售市场更大规模的渴求,以及把苏宁变成像沃尔玛和亚马逊一样世界级企业的终极目标。

互联网上的敌人

他们最大的敌人不是经济放缓,而是电子商务的崛起。不过这也给电器商苏宁带来了机会,向一家“法无禁止就无所不卖”的零售商转型。

如果没有4年前的决心,苏宁也许会有如现在的国美。

中国经济增长放缓让家电零售企业受到沉重打击,受电器补贴终止以及房地产销售放缓(这是电器销售的两大推动因素)影响,昔日霸主国美电器看上去摇摇欲坠,业绩预亏,香港关店,电商裁员,一系列坏消息接踵而至。

苏宁集团副董事长孙为民向南方周末记者称,国美对方向的认知晚了一些,等到想做又没有钱,心有余而力不足,“这是一家为生存而战的企业了”。

但孙为民也承认,苏宁也正面临前所未有的严峻挑战。苏宁2012年前三季营收同比只增长了7%,利润总额29.5亿元,同比下降了近四成,苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家——这是这家过去8年营收年复合增长达40%、利润年复合增长近60%的企业没有遇过的情景。

他们最大的敌人不是经济放缓,而是电子商务的崛起。尽管张近东和他的高管们一再称不把京东商城当成等量级对手,但那个叫刘强东的年轻人,在过去一年不断挑起的价格战,让他们吃尽了苦头,遭遇了利润侵蚀和市值的损失。

几年前,张近东关注的还是如何超越国美,现在他必须和阿里巴巴、腾讯和京东商城等新对手过招了。电商新贵们惊人的发展速度尤其让人感到恐惧。2005年,京东商城正式上线,以每年200%以上的速度增长,到2012年,京东销售额突破600亿,接近苏宁、国美实体门店销售规模的三分之二。

2009年伊始,张近东开始在内部跟高管们探讨一个问题:营销变革。当时谁也没有看清楚苏宁电器究竟要怎么变革,更无法想象今天的云商思路。

2009年7月,苏宁悄悄开始试运营自己的网上商城,并于当年8月将其更名为苏宁易购。2010年2月1日,苏宁易购正式上线。

2011年6月,张近东发布了10年战略目标,那是一个略显宏大的目标。按照规划,未来10年,苏宁电器将实现电子商务销售额3000亿元,线下零售销售额3500亿元。张近东告诉公司的所有员工,苏宁要开始第二次战略转型——成为一家“法不禁止就无所不卖”的零售商。

易购在苏宁新十年战略中的地位,毋庸置疑。这不仅是苏宁迎合电子商务发展拓展出来的一个新渠道,而且是实现苏宁去电器化、百货化的一个重要切入口,这也就是张近东所说的,“电子商务的发展,其实是给了苏宁一个发展全品类的机会”。

但彼时苏宁易购营业额不过30亿元,要在10年内膨胀100倍,实现3000亿元销售额,当时大家都在想张近东是不是有些异想天开。

无限支持易购

任何一位苏宁员工,只要让易购看中,不需要经过直接领导同意,就能直接调用。

2011年3月,原苏宁电器华东大区总裁老将凌国胜担任易购执行总裁,但这一年8月,他就因健康原因提出辞职,由原苏宁电器通讯事业部总经理李斌接任。

有消息称,凌国胜离职的原因是张近东给他当年布置的营业额翻两番、达到80亿元的目标,让凌觉得很难完成。2011年,苏宁易购实际完成销售额不过是59亿元。

不过经过最初两年的磨合及试错后,苏宁易购2012年开始发力。他们以6600万美元收购了老牌的母婴产品垂直电商红孩子。

到了2012年,易购在苏宁的体系内享有了很多特权。当年3月,大批苏宁电器“悍将”调到易购各个关键岗位。任何一位苏宁员工,只要让易购看中,不需要经过直接领导同意,就能直接调过来,张近东同时还要求全国各地的线下公司服务于易购。

2012年4月,在现苏宁总部附近举行了一场盛大的总部基地奠基典礼,这座椭圆形的建筑专供苏宁易购使用,可容纳2万人同时办公。奠基典礼上,张近东宣布,易购未来将承担集团三大使命:一是成为苏宁营销变革转型平台,二是苏宁多元化发展的载体,三是苏宁智慧门户的市场门户。

尽管易购在2012年销售仅183亿,并没有达到200亿的目标,但孙为民称,“这仍然是中国电商业里成长最快的一个企业,2013年我们将给电子商务更大的空间,全品类的开放,全地域的覆盖,尤其是我们商品采销总部,全线去运营它。”

为了支持易购发展,苏宁早在2009年就开始在物流网络上布局。张近东让时任苏宁电器总裁的孙为民亲自负责,一年后,为了加快物流建设,苏宁电器决定增资。

2011年,苏宁以每股12.3元的价格对3家公司定向发行约4.7亿股股票,融资约55亿元。出资购买股票的,除了张近东私人拥有的南京润东投资有限公司外,还有弘毅投资和新华人寿保险有限公司。融来的钱,有三十多亿元将投向物流建设。

苏宁电子商务经营总部执行总裁任峻称,未来三年,苏宁将投入200亿元发展物流项目,打造60个区域性物流终端。他认为苏宁自己最大的“底牌”就是苏宁强大的后台支撑体系,包括仓储、物流、配送以及把后台系统整合起来的信息系统。

物流只是苏宁云商模式的必要条件。对有着庞大线下业务规模的苏宁而言,苏宁易购作为线上唯一的终端业态,所起的作用并不仅仅是攻城略地,它还需要在与线下终端的融合中,实现服务的完整性。

左右手协同作战

左右手作战是苏宁必须面对的挑战,能否解决这个难题,关系着苏宁转型的成败。

一项激进的做法从2012年年中就在苏宁内部推行——线上线下同价。这样可以形成张近东所要求的线上线下统一的购物体验,但短期遇到的问题是线下必须向线上的低价趋同。

走进苏宁在南京新街口新开张的Expo超级店,可以清楚看到苏宁的云商进程早已在门店启动,进店后顾客可以在导购的帮助下在苏宁易购上选货下单。门店外墙上的LOGO已经不再是“SUNING苏宁电器”,而是“SUNING苏宁”,上下七层的卖场,销售从电饭煲、婴儿尿布到图书等的各种商品。

此外,这个超级店还引入儿童乐园、美食广场、三大运营商和无线全覆盖。这让这个建在南京苏宁广场的苏宁超级店,看起来像个Shopping Mall。三万多平方米的面积,也是目前苏宁全国单店面积最大的门店。

苏宁特意抢在2012年12月29日开店,以充分利用元旦假期这一中国电器消费的高峰期。该店店长李俊在苏宁工作超过了十年,从门店基层销售员做起,直至管理苏宁“超级门店”。让他印象深刻的是,新开的超级店除了人流是以往普通门店的两倍以上,还有了更多的年轻人在门店体验。

在以往门店,以抱着购物为目的的中老年人居多,如今,增加了免费wifi和体验区,年轻人愿意在里面消磨时间了。李俊称,在最近的情人节,门店就涌入了很多情侣体验3C产品。

南京这个店面是苏宁2012年在国内开设的20家“Expo超级店”之一,尽管更名为云商,苏宁并未变“轻”,可能会越来越“重”。在关掉那些效益不好的门店的同时,苏宁计划在未来三年中,在一二线城市开设400家超级店,同时关注社区小店,而在覆盖率还比较低的小城市,仍然会继续多开实体店。

张近东在苏宁新战略发布会上称,未来的零售企业一定是线上线下的完美融合,没有线上就没有线下,有了线下才能有更好的线上,纯粹的线上或者线下都会遭遇瓶颈,“现在的沃尔玛太大了,没办法去做,亚马逊又是个传统电商,没有实体的条件,而恰恰苏宁好像在这两者之间,暂时可能不伦不类,但我们敢于结合。”

苏宁超级店更大的野心在于打通线上线下,以适应中国消费者和行业竞争格局新的特点。相较其他电商对手,这是苏宁的独门武功。在超级店里,消费者除了可以买到传统的家用电器、3C产品外,还增加了百货、日用、图书、金融和虚拟产品,甚至还包括智能家居等二十多种解决方案。

这些超级店不仅承担起线上线下融合的开路先锋,为苏宁提供了强大的采购规模,又提供了包括供应链整合能力和仓储物流后台的支持,比如用户可以选择在网上搜寻和下单,在店里自提,享受各种服务。

在张近东所描绘的“云图”中,透露出线上线下齐头并进的强烈愿望,也许“亚马逊+沃尔玛”以及“去电器化”的战略企图较容易理解,但“管理云”、“供应云”、“消费云”等概念的提出,让外界议论纷纷,齐呼看不懂。这也意味着,苏宁将以何种方式实现这一“云图”,仍让人不甚了了。

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